Erfahrung, die Wirkung erzeugt Experience that creates impact

Ein führender Automobilimporteur hatte das Händlernetz auf ambitionierte Wachstumsziele ausgelegt: repräsentative Standorte in besten Lagen der großen Städte. Hersteller und Importeur hatten im großen Stil investiert; ein zweistufiges Netz sollte diese Investitionen mittragen. Das Wachstum kam nicht. Der Absatz sank sukzessive auf weniger als die Hälfte der ursprünglichen Planung. Die Fixkosten im Netz wurden zum strukturellen Problem: Die Händlerrendite fiel auf durchschnittlich 0,3%, das Servicegeschäft litt unter rückläufigen UIOs, und die Händler begannen, fehlende Erträge mit Zweitmarken zu kompensieren, was den Fokus auf die Hauptmarke weiter schwächte. Die Anzahl der verlustmachenden und insolvenzgefährdeten Händler stieg drastisch an. Comprehensive realignment of a dealer network organisation with the dual aim of significantly reducing total fixed costs while sustainably improving dealer margins, with secured network coverage and market presence.

Eine Premium-Marke im anspruchsvollsten Markt Europas brauchte keinen neuen Plan, sondern einen Neustart: in Struktur, Wirtschaftlichkeit und Haltung. Zweistufiger Ansatz: Zunächst Stabilisierung durch Netzrestrukturierung, anschließend Kostenoptimierung und Ertragsfokus kombiniert mit gezieltem Volumenwachstum. Von langjährigen Verlusten zu nachhaltigem Break-Even. A premium brand in Europe's most demanding market did not need a new plan – it needed a reset: in structure, economics, and mindset. Two-stage approach: first stabilisation via network restructuring, then cost optimisation and earnings focus combined with targeted volume growth. From years of losses to sustainable break-even.

Über vier Jahrzehnte hatte ein unabhängiger Importeur einen europäischen Markt für eine führende Automobilmarke bedient und dabei lange sehr erfolgreich agiert. Doch die Performance war über Jahre stetig gesunken: Der Hybridtrend wurde verpasst, der Fokus blieb auf Diesel, obwohl der in der Modellpalette zunehmend an Bedeutung verlor. Das Unternehmen war nicht mit der Zeit gegangen. Die Stückzahlen hatten sich mehr als halbiert, Kundenzufriedenheit und Händlerzufriedenheit lagen in den europaweiten Rankings auf einem der letzten Plätze. Das Händlernetz brauchte neue Impulse und frisches Blut. Moderne Vertriebsinstrumente wie Leasing, Finanzierung und Versicherung wurden vom Importeur nicht aktiv betrieben. Mit dem Wechsel in die direkte Verantwortung der Europazentrale begann ein Neustart. Transition of a private importer organisation into a direct affiliate structure, including full reorganisation of internal structures and the entire dealer network. Market share doubled; top 5 among European affiliates reached.

In den meisten europäischen Autohäusern liefen Service und Verkauf seit Jahrzehnten nebeneinander her. Verkäufer suchten nach Laufkunden, während die Serviceannahme täglich Kunden empfing, deren Fahrzeuge reif für einen Wechsel waren. Das Potenzial lag offen auf dem Tisch. In most European dealerships, service and sales had operated in parallel for decades. Salespeople chased walk-in customers, while the service reception welcomed daily visitors whose vehicles were prime candidates for a switch. The potential sat in plain sight.

Das Konzept Frontline for Tomorrow (FFT) hatte in Frankreich bewiesen, dass es funktioniert. Was fehlte, war der Schritt zur europäischen Skalierbarkeit: konzeptionell wasserdicht, umsetzungsfertig, übertragbar auf unterschiedliche Märkte und Händlerstrukturen. Das war meine Aufgabe als Projektverantwortlicher in der Europazentrale. Nach erfolgreicher Pilotierung in mehreren Märkten folgte der europaweite Roll-Out. Verkäufer empfangen Servicekunden bei regulären Terminen, begleiten die Fahrzeugannahme und eröffnen damit ein natürliches Gespräch über Inzahlungnahme und Neuwagen. Neu eingeführte Produktexperten entlasten sie von beratungsintensiven Aufgaben und schaffen Freiraum für aktive Kundenansprache. Das Ergebnis: vervielfachte Lead-Zahlen, spürbar bessere Kundenzufriedenheitswerte und niedrigere Vertriebskosten je verkauftem Fahrzeug. The concept Frontline for Tomorrow (FFT) had proven it worked in France. What was missing was the step to European scalability: conceptually watertight, ready to implement, transferable to different markets and dealer structures. That was my responsibility as project lead at the European headquarters. After successful piloting in several markets, the Europe-wide roll-out followed. Salespeople receive regular-service customers, accompany the vehicle handover, and use the interaction to open natural conversations about part-exchange and new cars. Newly introduced product experts relieve them of advice-intensive tasks, freeing up capacity for active customer engagement. The result: multiplied lead volumes, measurably improved customer satisfaction scores, and lower sales cost per vehicle sold.

Ein einheitlicher Kernprozess für den Aftersales-Bereich existierte. Was fehlte, war die konsequente Umsetzung bei jedem einzelnen Händler. Die Lücke zwischen globalem Standard und gelebter Realität im Netz war die eigentliche Herausforderung: Servicequalität und Kundenzufriedenheit lagen messbar unter den Möglichkeiten, und die Ursachen waren bei jedem Händler anders. A unified core process for the aftersales area existed. What was missing was consistent implementation at each individual dealer. The gap between global standard and lived reality across the network was the real challenge: service quality and customer satisfaction were measurably below potential, and the root causes differed from dealer to dealer.

Jeder Servicehändler wurde einzeln analysiert, erhielt einen maßgeschneiderten Maßnahmenplan und wurde über mehrere Monate bei der Umsetzung begleitet, bis zur Zertifizierung. In knapp zwei Jahren wurde das gesamte Servicenetz durch das Programm geführt. Das Ergebnis: signifikant und nachhaltig gesteigerte Servicequalität und Kundenzufriedenheit, und die Grundlage für weitere After-Sales-Projekte im Netz. Each service dealer was analysed individually, received a tailored action plan, and was supported over several months through to certification. In under two years, the entire service network completed the programme. The result: service quality and customer satisfaction improved significantly and sustainably, laying the foundation for further after-sales projects across the network.

Ein Händlernetz mit individuell sehr unterschiedlichen Betrieben entwickelt sich nicht durch einheitliche Vorgaben von oben. Wachstum, Ertrag, Kundenzufriedenheit und Professionalität in Führung und Prozessen hingen zusammen und blieben in vielen Häusern unter ihren Möglichkeiten. Was gebraucht wurde, war ein Programm, das jeden Händler dort abholt, wo er steht: mit seinen Stärken und seinen spezifischen Entwicklungsfeldern. A dealer network made up of individually very different businesses cannot be developed through uniform top-down directives. Growth, profitability, customer satisfaction, and professionalism in leadership and processes are interconnected — and in many dealerships remained well below potential. What was needed was a programme that meets each dealer where they are: with their individual strengths and their specific areas for development.

Im vierjährigen Programm Best Retailer in Town (BRiT) wurde jeder Händler einzeln analysiert und erhielt einen auf ihn zugeschnittenen Entwicklungsplan. Die Arbeit in Zweier-Teams aus externem Berater und internem Distriktleiter schaffte dabei einen entscheidenden Vorteil: tiefes Händlerwissen auf der einen, unabhängiger Blick und Coaching-Kompetenz auf der anderen Seite. Das Ergebnis: messbar gesteigerter Ertrag, höhere Kundenzufriedenheit und ein internes Team, das sich nebenbei zu Coaches entwickelt hatte. In the four-year Best Retailer in Town (BRiT) programme, each dealer was analysed individually and received a tailored development plan. Working in two-person teams — external consultant and internal district manager — created a decisive advantage: deep dealer knowledge on one side, an independent perspective and coaching expertise on the other. The result: measurably improved profitability, higher customer satisfaction, and an internal team that had quietly grown into coaches along the way.

Ganzheitliches Performance-Programm zur Steigerung von Effizienz und Ertragskraft im Händlernetz eines Automobilherstellers. Grundlage war eine strukturierte 360-Grad-Analyse der Betriebe, kombiniert mit der konsequenten Optimierung zentraler Serviceprozesse und der gezielten Aktivierung von After-Sales-Potenzialen. Holistic performance programme to increase efficiency and earning power across an automotive manufacturer's dealer network. Built on a structured 360-degree analysis of dealerships, combined with consistent optimisation of core service processes and targeted activation of after-sales potential.

Ergänzt wurde der Ansatz durch systematische Maßnahmen zur lokalen Marktbearbeitung, wodurch Werkstattauslastung, Kundenbindung und Neufahrzeugverkauf nachhaltig gesteigert werden konnten. The approach was supplemented by systematic local market activation, sustainably increasing workshop utilisation, customer retention, and new vehicle sales.